经历三年疫情，老板在很多方面的认知发生了变化，员工的认知也发生了变化。

作为重服务的汽服门店，是典型的靠人靠团队输出服务来获取价值的行业。人是第一位的，一个再好的门店资源，能不能开店、能否把店开好，80%以上取决于人。这里所说的“人”不仅是员工也包括老板自己。

为何人的问题越来越严重？

近两年咨询员工问题和人才问题的门店越来越多。依据我们过去一年与近300家中小门店沟通，发现有以下几点原因：

原因一：老板认知“错位”

很多中小型门店老板多是技术出身，对于门店员工如何招、如何培养、如何晋升、如何留用没有系统的认知，自然也没有形成门店的人才机制。门店出现员工问题，老板更多会从自己感受和门店利益出发，缺乏站在员工需求角度来思考问题。这就出现了“错位”。

例如：很多门店因为经历疫情期间不营业也要发工资，很多老板就想着如何解决这个风险，然后采取“零底薪制”，员工收入来源于个人销售和施工业绩。

开始可能还好，可是长久下去，就会引导员工只关注眼下个人利益得失，无视客户感受。间接地培养了员工急功近利的心态。

设想下，一群不能沉下心来把服务做好的团队，一个不关心客户感受的门店，怎会长久下去？

原因二：95后和00后择业心态发生变化了

2021年某大型平台跨年演讲中，公布一份95后和00后就业心理的调研报告显示：95后和00后选择企业时，比较在意企业文化和老板价值观符不符合自己的期望。

一句话概括就是：我要老板听我的！

95后出生在物质比较充裕的时代，对于艰苦创业的难、生活的难，没有太深的感受。依据“马斯洛需求理论”，人在满足生理需求基础上，就会追求精神方面的满足。

其实现在很多中小门店招人难，不是没有想干和想学这行业的伙伴；而是想找这行业工作的小伙伴，找不到适合自己的门店。所以就出现了员工与门店不匹配，导致“员工找不到工作，门店招不到人”的现象。

随着经济环境的影响和市场环境的影响，“人才问题”会越来越成为卡住门店脖子的重要难题。也可以说，未来汽服行业的竞争一定是人才竞争；人才的竞争一定取决于门店培养人才的能力。这将是每个汽服门店老板必须重视的问题和必须具备的能力。

作为中小型汽服门店，我们应该如何做，才能长久解决“人才问题”，不让“人”卡住发展脖子？

修理厂如何破解？

接下来，我将自己经营多家直营门店，以及八年来为众多中小门店提供管理咨询服务中的经验，梳理以下几个核心点，希望能帮助到有相关困惑的中小门店做更好的自己！

一、重新进行员工定位

人才是制约一个门店接下来发展的关键环节，想把这个环节梳理通畅的关键，源于老板的认知转变。抛掉员工是来门店为老板打工挣钱的传统认知，员工和老板不是雇佣与被雇佣关系，而是合作伙伴关系甚至是合伙人关系。

所以我在服务门店时经常和老板强调，少用“员工”称呼，可以换成“伙伴”或者“家人”。老板要把员工作为门店最重要的客户、也是门店最直接的客户来对待，凡事要多站在伙伴立场思考其需求和期望是什么，门店应该如何从伙伴需求和认知角度进行引导。

当你真正践行了，伙伴可以感受到你的改变，也会带来伙伴的思考和改变，这样有些问题可能就不再是问题了。

在这里最重要的一点是，老板先调整和改变自己，同时不以苛求伙伴的改变，持续践行才会有长远意义。

二、梳理搭建门店“选、育、用、留”人才培养机制

1、选才

门店也是一个小企业组织，有培养和教育人才的社会责任。但俗话说：江山易改本性难移，没有谁可以改变谁。作为汽服门店老板，一定不能掉入成为“救世主”的误区中。

为什么这样说？

因为很多老板不知道自己的用人标准是什么。那么在招聘中自然没办法准确判断这个人符不符合标准。如果入口把握不好，招进来有问题的员工，还会领教到“请神容易送神难！”

所以，老板一定梳理出招聘人员的标准，尤其是在工作态度、责任心上。其次，企业要解决人员问题的源头性问题，做好人才招聘渠道规划。具体建议如下：

① 找到一个本地化社招平台，比如58同城和BOSS直聘（依据经营，不用买年度服务，只需要在需要招聘时开通月度服务即可，成本就比较低了）。

② 统计当地有汽车专业的高职、中专和大专等技术学校，统计好可以在官网上找就业办电话；也可以发动人脉资源，找校方人员建立实习合作关系，或者毕业生推荐就业关系；详细掌握各个院校实习和就业时间，依据其时间做好人员规划。这样就可以有计划性的解决人才入口问题。

2、试岗

选才的第二道关就是“试岗”，在初步与应聘者沟通双方有初步意向后，进入到试岗阶段，一般试岗1-3天，试岗期间是应聘者自愿行为，可以是无薪的。

建议签订《自愿申请试岗承诺书》，里面关于试岗时间和试岗期间的风险，以及约定双方权责利，试岗人员签字存档。

试岗结束时，和应聘者再一次沟通，对于试岗中双方的疑问当面解答；确保双方没有问题时，再进行入职办理。

试岗可以让双方合作风险大大降低，从而提高应聘者信任度和团队融入度。

3、入职

准备好《宿舍入住承诺书》，对入住宿舍伙伴要先进行宿舍管理的约定，让其做出承诺并签字。

准备好《入职承诺书》，对于入职的一些重要要求进行约定，比如尊重门店规定，以及离职的约定。

学员开始都是学习阶段，如果不做出约定，就会比较随意，一点问题就会容易放弃；导致学几天还没有上手就离职，还要老板结薪资，相信这种情形很多老板都多少遇到过。

准备至少两个版本的合同，一个是实习生的三方协议，一个是普通伙伴劳动合同。有一个非常重要的点，就是员工办理入职后，一定给员工买保险，比如团意险和雇主险；最好是保险生效再上岗，转移用工风险。

4、培训

1）师徒制：对于师傅有要求和约定，师傅为徒弟做好工作和生活的向导，给予关心和指导。师傅要按照公司要求的标准带徒弟。

2）传帮带三阶段：师傅做给徒弟看，从开市收拾卫生、洗毛巾叠毛巾开始，师傅手把手教徒弟做。师傅让徒弟做，师傅来检查。

3）门店为徒弟制定具体学习计划，明确不同阶段的学习任务或要求。如果没有内部培训的逻辑和标准，可以借助第三方；但又不能依赖第三方，最终要形成自己的培养标准。

4）持续的团队培训。老板要定期做团队培训，形式可以多样化：集体学习、茶话会、聚餐、团建等。

①案例学习会：门店产生一例对客服务的优秀案例或者客诉案例，老板都可以作为全体学习的案例。以此让全员通过持续的案例，明确知道什么事情可以做，怎么做才是优秀；什么不可以做，什么情况一定要注意避免客诉。

②重要时刻：店庆日、开新店等特殊时刻。

③重要事件：门店发生重要事件时，再就是像百天誓师大会等。

5、用人

1）明确门店各项基础管理规定，比如：考勤、财务、安全、晋升、企业文化等各项规定，最好形成《员工应知应会手册》，让门店有统一标准和基本框架。

2）为伙伴创造更多机会。老板擅于发现伙伴的特长点，并且创造机会让其优势凸显出来，比如：分享、茶话会、演讲比赛、技术比武大赛等。

3）持续建立伙伴归属感。基于门店标准之上要有更多的个性化人文关怀，让伙伴有归属感。比如打造“家文化”“合伙人文化”等。大家可以看下像《海底捞你学不会》等具体企业案例，但是一定不要照搬照抄。

4）德行是用人考量的首要标准。很多企业都把德行作为人才录用的首要要求，有才无德一定慎用！

5）门店用人以标准晋升为主，以特殊晋升为辅。老板不可随意点将，这样就让团队对晋升失去公信力。但是门店有特殊情况，比如要开店急需要几名核心伙伴，可以依据需求发布类似“精英计划”“精英集结令”“亮剑团”等人才晋升选拔的特殊通道。

6）重要岗位一定遵循先内后外原则，优先把机会给到内部伙伴，内部伙伴没有承担者，再寻求外部招聘。

内部伙伴都达不到要求怎么办？那就是你如何确定该岗位工作要求的问题，内部伙伴能否达到要求不是你老板说了算，而是标准说了算的。

7）疑人不用，用人不疑。上述第6点就说明了如何做到疑人不用，而用人不疑就是老板的格局，老板要拿出更多诚意、耐心和热情帮助伙伴成长，而不是一味指责。

6、留人

1）文化留人：开篇就提到95后00后选择工作的心理：我要老板听我的。其实就是告诉我们，我们只有打造吸引他们的味道和氛围才会吸引他们。如何打造门店的文化和独有的气质，今后再详细分享，这里不做赘述。

2）机制留人：有一套非常畅通的人才培养和晋升体系，伙伴就会有一个又一个的小目标作为牵引，伙伴就会持续收获到价值感。

3）事业合伙人组织留人：这是我经常和很多门店老板在咨询时提到的，也是在输出管理咨询时非常着重的一个模块。汽服行业是劳动密集型和技术密集型，人才是关键，但是伙伴一旦技术掌握在手就会想着自己干，这也是这个行业生生不息发展的模式。

凭借一己之力，再牛都很难长久做好。未来你门店伙伴要么成为你的竞争对手，要么成为你的合伙人。所以，越是小的门店越要思考这个问题。

写在最后：

所有大店都是从小店开始发展起来的，不要因为店小就认为不需要设置规则和体系；正是逐渐建立的体系，才会支撑你一步步做大做强。

依据我过去八年为汽服行业、加油站行业及酒店管理行业输出管理咨询服务的经验得出结论，每个行业都有别人看起来的光鲜一面，也有内行人才知道的问题一面。

干哪行不重要，重要的是我们如何在面临问题时，不断追本溯源、抓住本质，进而自我调整和精进。就如刘润老师在跨年演讲时提到的，抵御内卷的方式就是自身疯狂进化!

知道是没有力量的，做到并带来改变才有力量！我把我在管理咨询时经常提到的这句话分享给大家，愿我们都能做更好的自己！

作者丨陈琳

来源｜AC汽车