从2004年成立至今，立足河南的中鑫之宝在后市场用17年时间，已经发展了约60家直营店，近50家加盟店。

作为全国豪华车专修连锁品牌，中鑫之宝在服务项目、硬件设施和服务品质上一直坚持对标4S。如多数门店规模在1500-3000平米，可以为客户持续提供维修保养、钣金喷漆、保险销售、洗车美容等等服务项目。

同时在发展过程中，也积累了一定的品牌专修技术人才，总结沉淀了技术标准在门店的深度应用方案等，让“修豪华车就到中鑫之宝”在很长一段时间被客户所认知。

既要学习4S店，又要与4S店有所区别。

据中鑫之宝副总经理兼加盟事业部总经理王志国介绍，中鑫之宝的发展过程大体可分为两个大的阶段：

2004-2015年是高速增长的第一阶段，门店重心聚焦在营销和服务上，面对4S大量脱保客户，为客户提供优质的服务和实惠的价格。通过大力的营销实现突破，奠定了品牌基础。

2015年至今更加坚定聚焦豪华车定位是第二阶段，在依靠业务提升带动技术沉淀的基础上，将“维修技术”作核心基础，来支持营销和服务。

可以看到，2015年是中鑫之宝战略转变的分界点。

这一年，随着互联网在后市场开始融合所带来的供给信息透明化，传统营销方式的效果在衰退，中鑫之宝应对市场变化寻求突破点，由此构成了其“营销、服务、技术、产品”四个关键经营要素。

王志国认为，汽修行业的本质还是维修技术，根据中鑫之宝豪华车主的需求，提出科学养车、精修精养，一方面帮助客户提前预防车辆出现问题，降低综合养车成本；另一方面通过技术专业深度，解决大公里数车辆的维修问题。在实惠、便捷方面与4S形成差异，通过巩固自己各品牌技术基础，在专业、正品、透明方面与同行形成错位优势，博取更大的生存发展空间。

“对门店端来说，未来朝着高端客户车辆在生命周期应该做的项目优先考率选择中鑫之宝的目标去努力。

01.

连锁发展，县级市场潜力不可忽视

2015年，中鑫之宝开放了加盟渠道。

当AC汽车问到为何考虑做专修店连锁加盟，王志国表示，中鑫之宝深耕于河南，在第一阶段快速发展后，开始向周边城市渗透，特别是县级市场有着巨大空间。

县级市场客户需求十分明显：“一方面从国家政策上，我们国家城镇化比例大约在60%，相较于美国的80%，还会持续在基础设施建设、产业资源、包括交通方面都有大量投入；另一方面随着县域市场的人均支配收入越来越高，很多县级客户对生活品质要求也有更高的需求。所以存量市场，豪华品牌车辆向县级市场下沉，二手车交易量的增加也促进了县级市场高端客户越来越多。”

据介绍，中鑫之宝近两年新开的门店大多数集中在县级市场，截至目前，县级门店占比达到了20%+。从竞争因素角度看，县级市场没有4S，但客户对高质量的维修厂需求在逐年递增，与早期的中鑫之宝面对的竞争环境类似。

现在看，布局较早转型的县级门店，大型门店产值能达到80-100万/月，中等规模门店约为40万-60+/月，一般门店也能达到30万+/月。

“接下来我们还将持续不断地投入人力和物力，继续深化县级市场的门店布局。”但王志国强调，在发展过程中将品牌发展放在首位，除了河南以及周边市场外，其它区域根据当地的市场基础，针对“4S售后，店中店转型”、“现有门店定位转型”等资源也进行探索合作。

目前，例如临沂易通集团、聊城北斗集团、济南世通集团、池州汽车之家等等，都在4S售后转型的方面与中鑫之宝建立了深度合作关系。

王志国认为，目前汽修行业的发展速度比较快，修理厂的维修服务能力，从管理水平、技能水平到从业人员的综合素质来看，与市场的发展速度和客户的需求比起来还有很大的差距。

中鑫之宝走过了从0到1的过程，多年积累的管理、运营、技术、培训等方面的经验，与当地门店优势资源结合，有效互补。同时也有助于中鑫之宝品牌持续的渗透与发展，这将成为彼此合作的契机。

“我们给加入中鑫之宝的县级门店的要求和定位是，要在当地做到高端客户维修的首选，给客户带来更加优质的服务，才能树立中鑫之宝的品牌形象，加盟合作才有长远意义。”

据了解，中鑫之宝对合作伙伴设有门槛：一是老板理念，即对汽修行业有一定的认识，并非外行或新手；二是有经营基础，如门店以往经营过程中沉淀的基础技术人员和团队；三是门店所处的现阶段有转型“中高端定位”的需求，但在转型过程中找不到突破点或路径的门店。

“我们把前两者作为基本条件筛选有合作需求的同行或者4S，更重要的是把后者也作为必要条件再次进行甄选。比如门店已经具备了一定的经营基础，想从中低端车转型做中高端车，双方聚焦这个点进行合作，集合彼此优势更加明确门店未来的发展定位。”

正因如此，中鑫之宝对新开门店的加盟十分慎重。

“但并非不能接受新手开店加盟，关键在于是否能精准找到志同道合的合作伙伴。前两年市场信息不够透明，有些门店轻易做了加盟的决策，导致其中有很多失败的案例。解析其中的原因，供应链、技术支持等问题固然可以通过努力付出得以解决，但加盟双方的共识、目标是否一致，老板对行业发展的认识是否一致则决定了能否达到事半功倍的效果。”

所以，中鑫之宝放缓加盟的节奏，加大对合作伙伴的甄选，但一经确认就会投入大量的精力和资源，将其打造成当地的标杆门店。因为只有在细分领域形成标杆了，门店的收益才能持续，才能有保证。

02.

定位细分领域，强化客户识别能力

有观点认为，豪华车专修门店的业务种类与4S店有高度重合的特点，导致两者之间不可避免地产生了直接竞争。

王志国认为，由于汽车品牌会在单个城市布局多家4S店，资源相对聚焦，能够满足3年保修期内的客户需求，新车客户也有较强的依赖性，所以未来还会占据主流位置；反观豪华车专修门店，区域分布还过于分散，技术能力跟不上，非常缺乏专业的技术人才，导致每一家生存都不容易。

“但随着平均车龄稳步达到或超过5年，存量市场在同步增长，这类车主会更多考虑价格、便利性、维修质量等因素，如果门店能够围绕他们的核心诉求抓住服务的本质，依然能够吸引符合自身定位的客群。”

因此，王志国提出了三个观点：聚焦优势，单点突破，错位竞争。综合来看，就是要强化客户对门店的识别能力。

据介绍，中鑫之宝针对豪华车专修提供包括洗美、维保、钣喷、保险、审车办证等一站式服务，但主打深度技术维修，其中，事故车业务占单店营业收入的40%左右。

而根据中鑫之宝的定位，就会涉及两个方面的内容，一是专修，二是一站式综修。

“对于早期的专修店来说，由于目标车型单一、服务半径有限、进店台次少，而且高度依赖维修技术，在前两年并不被大家看好。但随着互联网、短视频的传播路径增多，门店捕捉新客户和覆盖半径的能力大大增强，通过高效的传播方式吸引新客户，再结合深度的维修技术，能够支撑门店稳定经营，所以近几年专修门店得以迅速成长。”

“对于一站式综修来说，既要解决用车的生命周期问题，如日常洗车美容、维保等，也要满足高端车主对门店环境、服务标准的要求。同时竞争压力还在不断增大，因为在同样的条件下，一是综合修理厂变多了，二是社区门店在油电轮业务上为车主提供了更便捷的条件，导致客户没有流失，但会减少某些项目的进店频次。”

王志国认为，综合这两点来看，基于维修技术和原本的服务，深化门店在技术特色和项目上的定位，增强客户识别能力，扩大了服务半径和吸引高质量新客户的能力，或许才能让门店在竞争环境下脱颖而出。否则，被周围众多大同小异的社区店瓜分客户的不同项目，经营会越来越难。

“就如同每家餐馆都要有一道特色菜，并不是完全靠它盈利，而是通过这道菜能够被客户识别，继而加深客户印象，促使客户选择自己。”

如何打造门店特色？

第一，聚焦优势。据王志国介绍，中鑫之宝多年来沉淀的维修技术，主要是围绕发动机展开的技术能力。所以聚焦的优势往往是过往沉淀的优质技术资源，在此基础上，连锁门店的落地辅导上，将技术及经营特色通过解决发动机、变速箱、空调、底盘等某个具体的问题体现出来。

从2020年中鑫之宝的门店数据看，例如变速箱油占保养比重的8-10%+，空调系统维修每年能给门店贡献十几万到几十万不等的产值；发动机精修中心的发动机年维修量约有800台左右。

“中鑫之宝通过拓展深度维修项目给门店带来的增值利润，但从某种程度上说，并不是别人的门店做不了，而是通过努力如何做得比别人更专业。”

第二，单点突破。王志国表示，每个门店的基础不尽相同，优势也不完全一样，不同阶段突破的重点也会略有差异。

但各门店服务的主体都是汽车，是标准的工业产品。到了维修端，上游供货商提供大多是通用型配件，在这个前提下，门店做出差异化经营并不容易。

王志国却认为，上述是在产品维度理解的差异化，如果从定位的角度出发，会得到不一样的结果。

折射到门店或车主端的反馈：假如“这家门店做得比较早”、“师傅有10年的经验比较有保障”等，那么在该区域内如果再出现一个与中鑫之宝类似的竞品，只会加剧竞争；但如果车主认为，这家门店修高端车的技术十分高超，让客户透过一个项目亮点反馈这个门店的技术专业，可能会更直观的体现出差异化。

王志国表示，除了在车主心智中楔入这颗钉子，门店员工也能够清楚地回答，“门店的特色是什么，做什么项目最专业”。基于此，王志国给池州一家正在落地特色项目的门店设定了个大胆的目标，要在一年内获得1000个更换变速箱油的潜在意向客户。

第三，错位竞争。王志国理解是，错位不一定是不同，而是在不同的这个点上与同行拉开差距，做到细分领域的佼佼者。

中鑫之宝一方面聚焦4年或6万公里以上的车辆与4S店进行错位竞争，另一方面突出门店解决车辆问题的技术能力，对标4S店深度维修的项目。

对于前者，中鑫之宝也与零公里集团合作提出“精修精养”的理念，主张合理更换、科学维护、深度养护。门店的做法是，引导客户遵照主机厂的按期保养标准进行养护，再针对聚焦的车型进行先检测后保养，对车辆出现的问题进行提前预防，做到养车不花冤枉钱。

“而深度维修在行业内存在技术壁垒，一能为客户解决问题；二是有此服务能力的门店有限，往往不存在激烈的竞争。这会带来两个好处，既能扩大宣传半径和服务客户的半径，吸引更多高质量新客户，又会增强门店盈利能力。”

“这又回到了我们提过的问题，十年前，客户不去4S而选择中鑫之宝；十年后，豪华车为什么还会继续选择中鑫之宝？”

03.

锁定精准客户，做有竞争力的营销服务

定位高车龄的豪华车客户的中鑫之宝，在锁定精准的客群前提下，建立了一套门店的客户蓄水池模型。

据介绍，中鑫之宝的客户来源主要有三个渠道，一是客户转介绍，二是线下扫街拓客，三是其它渠道（线上、抖音、集团客户、事故车）。

“其中，客户转介绍是主要的新客来源，占据50%的比例；对于新开门店，则是通过每年全员地推积累第一批种子客户，并以后续服务将其变为基盘客户；线上抖音宣传是近两年才开始发展，虽然目前贡献的客户比例不高，但起到品牌传播作用，还需要长期的坚持和探索。”

中鑫之将“蓄水池”的客户进行分层，从潜客、意向客户、新客户、会员客户到基盘客户，每一层都会设定不同的跟进指标，门店根据实际情况采取不同的措施，如在信息流量大时，会注重门客户的持续跟进和转化；基盘客户比较稳定时，又可以侧重打通线上和线下的互动宣、社区的维护保持与客户的粘性。

王志国强调，其实门店先要明确知道自己的客户是谁，再围绕客户需求，提供相应的主动服务，做好这些准备才能把蓄水池建立起来。

如何理解“主动”服务？

“就是针对新老客户，要使其在门店留下清晰的服务体验。举个例子，当客户提出来问自己的车什么时候才能保养完？此时他已经产生了不满意的情绪。所以我们升级了服务流程，将‘主动’放在首位，主动将维修价格、维修品控、透明过程等提供给客户。”

王志国表示，以客户为中心的本质是换位思考，换位思考执行的重点就是主动服务。

为此，中鑫之宝通过建立“客户VIP服务群”这一载体，让车主体验门店的主动热情而又专业服务水平。

“这种方式我们已经推行了3-4年，即多人服务一个客户建群，门店所有核心岗位都会进群单独服务一个客户，能让客户觉得备受尊重。有些大店会建有5000-6000个客户群，并将其作为衡量客户是否到店满意的关键过程指标。”

王志国以临沂店为例，它沉淀了6万个客户信息，每年活跃客户数量约有5000个，每个客户的进场频次达到三次以上，即每月有1000多台车辆进店服务，“如果能够经营好这5000多个VIP服务群，其他门店想要效仿或者走捷径超越，付出的努力一定不会少，实际上已经拉高了自身的竞争门槛。”

他表示，所有事情只要持续投入实现单点突破，都会带来意想不到的收获。

中鑫之宝也提倡建立社群，有门店通过社群长期维护1万多个客户，而且每天线上的互动量都很大，“比如每日福利调动客户的积极性，虽然没有主动营销，但是经常会有需求的客户在咨询，轮胎更换的价格、洗车要不要预约，这些都是互动。”

相比之下，门店的CRM管理系统对于大宗客户管理较为方便，但是客户希望得到门店或技师的快速回复，微信和社群运营效果会更好。

而针对客户的营销活动，中鑫之宝17年来只做一个常态项目，即保养买二送一。

“我们为什么会坚持做这个项目？因为从维修行业来说，如果某个项目能够产生引流和体验的效果，需要具备三个条件，即高频、刚需、痛点，而保养恰恰都能够满足。”

王志国认为，以更具引流作用的洗美来说，具备刚需和高频的特点，但对于定位综合专修的修理厂，在洗车方面还很难同时解决客户对品质、实惠、有保障的痛点要求。

据介绍，中鑫之宝坚持销售该保养套餐三年以上的门店，此类客户占基盘客户的70%以上。其中，池州店、长治店的系统里有4000个保养套餐客户，每月到店服务数据占95%以上，而且续卡率极高。

王志国表示，员工围绕客户的本质需求，将门店的核心竞争力讲清楚，就是最好的营销。而客户的本质需求就是“按时修好车”、“能实惠一点，主动服务一点”。

04.

保障员工收入，进行长期技能培训

“对维修门店来说，技术和技师是两大基本要素。”在中鑫之宝的体系里，门店人效达到4万/月左右，技师数量整体占比为60%。王志国表示，在门店整体运营过程中，个别技师流动、更新和补充都属于正常现象，对门店并不会造成破坏性的影响。

但由于汽修行业的特性，技师本身作为资源，又能直接影响门店的营收，特别对连锁门店来说，有效地管理技师也是一种实力的体现。

中鑫之宝主要从三点考虑：

第一，技师的薪资待遇。王志国认为，汽修行业的收入水平普遍低于其它服务行业，技师的价值和收入难以对等，导致其在工作中的成就感与尊严感偏低。

而改变这一现状，要做两个方面的努力，一是门店要给到团队清晰的目标方向、标准的业务流程、明确的工作方法，具体的实施工具，以形成良好的工作氛围；二是通过提升技师的技能，从而提高其工作效为门店增加经营效益，才能保障员工收入。

“简单讲，也就量门店必须给出目标、工具和方法，帮助技师寻求工作中的成就感，让他们觉得有前途；后者目的则是关注技师的收入，才能保证人才合理的流动。”

王志国表示，不同类型的门店有着不同的员工结构，留住技师的方法也有所不同，但所有的方法都要建立在老板或者店长有清晰的价值观和方向，员工得清楚自己跟着谁干？为什么而干？

“但这个过程并无捷径可走，前提条件是要培养技师的技能水平，他们越来越专业，才能在优胜劣汰的竞争中提高收入，形成良性循环，对门店来说才更有意义，也就是客户价值、员工价值，企业盈利缺一不可。”

例如同行有很多门店没有中工和徒工，全部采用班组长制，一个车间8个人都可以独立施工作业，因此效率非常高，技师人均工资可以达到一万以上。

第二，门店的培养通道。王志国认为，每家门店都有自己的技师培训和晋升通道，但多数店在技师的培养缺少一些耐心，还没等成长起来，就急于要结果，导致最后无法持续坚持。但实际上存在两大困难点，一方面这家门店必须持续发展，否则无法保证员工个人成长；另一方面晋升通道设计是否狭窄而导致难以落地？

“因此我们会灵活实施，比如为刺激员工主动学习，我们有些加盟店在基本工资设置学历、工龄等条件；再围绕员工擅长某技术的特点，重点培养使其通过掌握该技术而获取增值收益。”

在培训方式上，中鑫之宝有两种，一是师徒带教；二是每周每月每年持续不断地培训。

对于前者，中鑫之宝门店每年会发放《带教手册》，在师傅原有的经验基础上，量化技师的学习项目和目标，达到预期结果后对师傅和技师各有激励，“一般来说，会根据门店实际的作业场景，每次最多带教1-2人。”

同时，总部技术中心同样会设定每个门店在1年内，必须要掌握的技能，保证门店目标与总部辅导要求一致。

对于后者，中鑫之宝坚持不懈地以技术和服务为基础作知识培训，有很多店甚至还以分享的形式融入周一至周六的晨会中，在应用层面进行技术和实践的转化，这样技师也能慢慢跟客户沟通，在潜移默化中深化掌握的技能。

“汽修行业是一个长周期的行业，因此技师的成长时间会长达2-5年，针对他们的培训也很难通过两三个月得到真正的成长。但只要我们坚持做，技师一旦成长起来，别人想要追赶，也要经历这个过程。所以，店长对人才培养的正确的认识很关键。”

05.

未来谁更有机会？

据后市场相关数据表明，稳定的新车销量、庞大的保有量，以及不断增加的平均车龄，还会有很大的市场规模。其中，豪华车市场呈现的亮眼成绩，是否利好豪华车专修门店呢？

“从车的角度来看，本质上确实有大量的维修需求，但是作为车主，愿不愿意为车的需求而付费，要看综修、专修、社区店、夫妻店等如何解决差异化的车辆问题，大家都有机会。”

比如夫妻店的老板通常是行业内沉淀的技术型人才，靠手艺吃饭，因此劳动效率特别高，而且不担心人员流失；同时能有效控制经营成本，盈利效果也可以。

“我们曾在春节前做了个调研，一家很小的夫妻店，每天大约洗车30-40台，价格定在25元/台，当我们质疑他的收费便宜时，老板却很满足，认为自己一年能稳定地挣10-20万，比在老家强，所以他们体现的是社会层面的就业问题。”

再比如互联网连锁门店，它们带来的是新模式固然会冲击到某类门店的生存，但也会加速行业优胜劣汰的过程。

“猫虎狗的平台优势，确实会分流部分维保业务，但并不代表客户自此流失，他的深度维修需求还是会到专修或综修门店。在这种情况下，中鑫之宝继续加深技术特色的定位，在未来的产品和服务上或可互补市场。

王志国认为，每类门店都有自己的盈利点。对中鑫之宝来说，目前还是要根据门店所处的阶段，在细分领域做深做透来巩固中鑫之宝的品牌。

据介绍，中鑫之宝在持续发力的河南、山东、陕西和安徽等区域，结合基础优势，还在推动与上游的资源合作，包括与零公里集团合作润滑油和精修精养项目。

除此之外，双方合作的中鑫之宝圣罗萨店已于2020年年底开业，从经营效果来看，它更像是各种项目落地的着力点，比如探索做轻事故车的新业务模型，测试新产品推广等，能够在门店终端直接体现产品和技术带来的竞争力。

“今年上半年拓展了约20家门店，我们的目标虽然很远大但实际重心还是求稳，一方面需要时间培养人才，从而形成对门店的服务能力；另一方面还在继续加大门店在支持服务方面的投入，尤其是技术，稳步将门店做成所在区域高端客户的首选。”

目前，中鑫之宝已历经17年发展，门店才过百家。一路走来，它专注于豪华车专修技术，沉淀更为深厚的专业口碑，期望未来与合作伙一同走得更稳，走得更远。