现阶段，想必大家的日子并不是很好过吧？大部分汽服门店进场台次、产值都在下滑。但偏偏会有一小众门店，会出现逆势的增长，这就是市场经济的魅力所在。

那么可能有人会说，我们是不是可以看看那些逆势增长的门店如何做的，我们复制过来不就行了嘛？那么另一群人也会说，我不想知道那些门店如何做到逆势增长的，还是知道那些做得不好的门店如何失败的，成功经验远远不如失败经验有意义。

其实我想说的是，我们还是不要“偏科”了，成功的经验需要借鉴，失败的经验同样也需要借鉴。但这种借鉴可不是“拿来主义”，我们要清楚人家成功或失败的底层逻辑，否则很容易走偏。

至于失败经验稍后我以案例的形式分享， 我们先一起分析一下那些做到逆势增长的原因吧，毕竟大家还是对这部分更感兴趣一些，同时也比较受用一些。

01

所谓的增长无外乎就是产值高了，产值=进场台次×单车产值，那么我们只要提高进场台次和单车产值便可以实现增长了，这个逻辑想必大家都明白，别急我们继续往下推。

先说进厂台次如何提高，线上和线下的活动拉新、流失客户或沉睡客户的唤醒、老客户裂变等。单车产值可以用这些方法提高，关联项目的转化、开发适合的项目并适情转化，说白了就是转化。这点大家也都很明白，那么我们继续往下推。

那么线上或线下的拉新、客户唤醒、裂变、转化我们又要靠什么来实现呢？这里先卖个关子，大家可以先思考一下，我先和大家分享一个失败的案例。

这个案例是听一位店长跟我讲的，是她过往的真实经历。这位女店长是4S店出身，对于“体系化”服务很是了解，门店管理的也算不错，3个洗美工位，4个机修工位，月产值30多万。但经历今年年初的疫情，产值下滑了1/3,她和老板都很着急，机缘巧合在短视频平台看到了一个视频博主，感觉人家的运营模式很不错，于是乎就打算尝试一下。

开始的时候信心满满，店长也很尽责的进行活动策划、人员培训等。可一个半月之后，产值没发现有提升，但有3名洗美技师1名维修技师打算离职，原因很简单，工作量太大。

也正巧有个饭局，碰到了那名店长，在一起聊了聊她店里的情况，我感觉属于那种“流量为亡”的经典死法，也可称为光开花不结果……

理论上增加进店量确实可以提高单车产值，但前提是进店得消费。她用上了短视频平台上的那种低价洗车的方式，确实进店量有了很大的变化，但并没有设计易转化产品，只是一厢情愿的相信了店内平均30%的转化率。要知道，新客初次到店转化维保的难度会有多大？

同时工作量猛增，导致销售人员无法专心销售，都去帮忙擦车了，同时维修技师也会加入到洗车的工作中去。并且洗车频繁出现客诉，就这样坚持了一个多月，便出现了人员离职的情况。

今天我们不去研究低价引流好与不好，毕竟有门店就这么成功的。我认为以上事例的问题首先出在活动的策划上，没有做出洗车台次暴增的预案、没有设计新客易转化产品、没有相应的品质保障等。我们继续往下推，策划是不是由“人”来做的呢？所以我觉得问题还是出在的“人”上面。

那么，我们回过头再来看看刚刚我抛出来的那个问题，线上或线下的拉新、客户唤醒、裂变、转化我们又要靠什么来实现呢？答案很简单，靠的人“人”来实现，也就是我们的员工。

02

我经常爱说这么一句话，做企业只要把人整明白了，企业就自然整明白了。这里的“人”指的是两方面，内部员工和外部客户。

这里我们只谈内部员工这方面，刚刚的案例里的“人”的问题我认为，体现在综合能力欠缺这上面了，一个有效的活动是有很多的环节在里面的，但凡某个环节出了问题，同时没有及时去干预，势必会影响整体的效果。

我们又如何去提高员工的综合能力呢？这个问题的答案也很简单，就是培训。

那么问题又来了，我们要培训哪方面呢？管理、销售、技术……培训的课题千千万，我们到底要如何选择呢？

我认为，我们首先要清楚我们门店的中期发展规划，同时结合门店运营现状，去定出我们的人员架构也就是定岗定责，再根据岗位上的员工能力进行综合考量，最后决定先从哪方面的培训入手。

这里面一共有4个方面，门店发展规划、运营情况、人员情况、培训内容。

1、发展规划：所谓发展规划，说简单一点就是制定一个发展的目标即方向。有这么句话，我们就好比航行在大海上的一艘船，如果没有前行的方向（目标），任何方向来的风都可能成为我们的逆风。

所以我们一定要给门店的发展定一个目标，即便是拍脑门也要拍一拍的。当然，这里说的有些过分了，但只有有了目标，我们才可以结合现状找到差距，只有找到差距我们才能知道通过什么方法去实现目标。

我们的发展目标可以分为短期、中期。其中短期可以是：总产值、进店量、单车产值、转化率、满意度等；中期目标：门店规模、数量、客群类型、经营项目等。

2、运营情况：这点是至关重要的一点，也可以理解为门店的自诊断。门店诊断主要以经营数据为主，通过观察门店一段时间的经营数据，标出存在问题的点，进一步去分析造成的原因，从而得出问题之所在。当然，除了数据之外也包括门店的工位、设备、环境、人员等等。

这里我们重点一下做个数据分析，因为通过数据分析，是可以映射出门店所有的问题的。所以是否具备数据分析能力，会关系到我们能否真切了解门店运营现状。

举个简单的例子，我们发现门店这个月产值较上个月低30%，进店量没有明显变化，那么不用看单车产值都知道会低的。这个是数据看到的事实，那么我们就要进一步去分析出影响单车产值的点，前台的销售和车间的技师。我们就可以再去看这两个岗位人员的数据，之后再进行分析，直至找到问题的本质。

所谓的数据分析，就是通过门店的各项数据，基于数据间逻辑的关系，进行分析得出结论，再分析再得出结论，直达问题本质。

3、人员情况：这一点也是很关键的，毕竟我们再好的理念，都是需要员工帮我们去实现的。我们要深入了解每一名员工的情况，不仅仅是工作能力、还有家庭情况、性格特点等。这些都是会影响到客户体验的。

至于员工的家庭问题，大多数时候是可以起到锦上添花的作用，所以我们平时捎带关怀一下即可。性格特点会影响到员工的工作效率和意愿，所以还是多了解一些为好，根据其性格特点匹配相应岗位可是可以起到事半功倍的效果。

员工的工作能力想必大家还是非常关心的，这里我想提醒大家，用人要用长处，正所谓用人之长天下无不可用之人，用人之短天下无可用之人。所以，我们尽量让其发挥其长处，至于短板如果能用团队来弥补最好，其次就是进行短板的拔高培训。

其实我还是更倾向于讲长处发挥至极致，针对员工的特点进行长处的专业培训，这样做的效果甚优。员工不仅兴趣度很高，同时拿到结果的时效也是最高的。

4、培训内容：培训内容其中包括3个方面，即确定培训方向、培训方式、培训结果

A．所谓确定培训方向，便是根据以上3点综合考量后得出。就之前分享的案例中的店长来举例，刚刚有说过那名店长在活动策划上出现了问题，那么我们可以就这方面进行重点培养。

B．培训方式，其实培训的方式还是可以多元化的，可以是外聘专业老师进行到店培训，也可以是店内人员进行培训，也可以是以复盘形式进行某一个项目的提高，也可以是以大家分享成功或失败案例的方式进行。

无论我们选择哪一种，一定是常态化的，多元化的，否则很难有效果，员工便会应付了事。

C．培训结果，记得在我曾经参加培训的时候，老师总爱说这么一句话，培训不考核，效果打对折。其实我认为，如果培训之后我们不加以干预，不仅仅是效果打对折这么好，很可能是对牛弹琴的……

所以，我们一定要在培训之后做效果的追踪，发现问题一定要及时进行干预，否则我们付出的培训成本就打了水漂了。

03

下面咱就拿刚刚提到的案例举个例子吧，这里只过一下大致流程，细节的咱就不多说了。如果有遇到类似问题、或者对细节有需求的之后我们可以再进行探讨。

首先可以和店长先做一下店面的中短期的目标制定，之后再分析一下近几个月的数据，哪怕是疫情影响也会在数据中体现出来，至少进店量会减少。找到这个原因并结合店内实际情况，以及人员的特点，制定出相应的方案。之后还要引导其制定相应的衍生问题的预案，比如进店量没有起色如何解决？进店量剧增如何解决等。

这里面涵盖了门店规划（制定中短期目标）、运营情况（门店现状）、人员情况（门店特色）、培训内容（定向培养），之后我们再进行活动的执行，并实时关注其情况，发现及时引导店长进行调整。在活动之后还要对整体的活动效果进行复盘，这样一套下来，之后再做活动的时候就应该不会出现太大的问题了，同时活动效果应该也是大差不差的了。

引用一句古语作为结束吧，凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。想必人才是每位老板梦寐以求的吧，可人才并不是天生的，而是通过后天不断学习、总结成长为人才的。我们应该打造出适合人员成长环境，使其一步步成长为人才。

作者丨拉面安

来源｜汽车服务世界