兔年的年味儿还未消散，趁着这个档期我拜访了一些中大型门店之后，不禁觉得有必要将所见所思写一写分享给打算在新年发力的诸位汽服长期经营者。

本文所说的中大型修理厂，指的是占地1000平方米以上，以钣喷事故为重点盈利项目的汽服门店。

由于年前返程高峰时正好下雪的原因，各个中大型修理厂一眼望去事故车骈肩累足，车间堆成停车场，但从拜访的老板口中，他们并没有因为生意的爆好而沾沾自喜，而是充满担忧。

大多数老板对突然爆好的生意是有清醒认知的，他们明白事故车爆好只是因为天气的原因，并不能代表自身经营能力的提升。

如何在这波红利后应对随之而来的残酷竞争，他们有着清醒的认知，毕竟能做大的中大型门店在当地都有着深不可测的资源，你该不会认为这些资源是充话费送的吧？

这些中大型老板担忧的，就是如何在放开后重启正常经营发展之路，经过三年的蛰伏，他们准备开始发力，但由于不正常经营的时间过长，恍惚间却感觉到有力无处使，不知从哪个地方开始。

有老板直言：“过去三年只是小考，全面放开后的今年，才是大考。”

以下四点，是他们遇到的问题，如果及时解决，凭中大型门店的资源优势，恢复荣光只是时间问题。

与此同时，三年时间中，一不肯花时间和精力学习，二不愿意升级店面的小型汽服门店，可就越来越难了。

捋不顺经营逻辑

笔者拜访的这些中大型门店，几乎都意识到了专注事故钣喷的风险，用个恰当的比喻：

门店所经营的项目就是人走路的腿，只凭一条腿走路，无论腿有多粗，跌倒的风险会很高，也不能全是左腿或者右腿，不但会跌倒，走路还会互相干涉，最好是用两三条互补的腿走路，既稳还快。

这些道理老板们不可谓不懂，拜访的这些修理厂，都有计划延伸机修和洗美。

其中有一家店已经把临街的厂房加以改造成为集保养洗美为一体的门面，硬装看上去投资还有点大，但可惜的是，工位上面却门可罗雀，黑灯瞎火，连装门面的车都没有。

店内装饰和相匹配的工具产品几乎等于没有，两个洗车工懒洋洋地坐在后面的隔间里玩手机，看见我们眼皮抬都不抬一下，说明老板根本没有客户服务的意识，完全是按照事故维修等客上门的逻辑来经营洗美和维保。

门面内所呈现的现象是结果，其深层次的原因就是没有找到合适方法。

始终把这些需要费脑筋且又不怎么赚钱的项目视为负担，欲迎还拒，不愿意认真的花时间和精力学习研究，结果按起葫芦起来瓢，各项目之间始终无法形成默契的配合，而是互相制约牵扯，不但没有均衡发展，反而互相牵扯举步维艰。

因此，这一点也是中大型汽服门店老板感到头痛的地方。

忽视了员工的管理

中大型汽修企业疫情后遇到的最大的问题，就是忽视了员工的管理。

由于中大型门店大多数是以钣喷为主的资源型企业，习惯了打顺风局，多少都会把成功当作自己的本事，而非环境和运气所造就。

一旦陷入逆风局，就比如过去的三年，便很容易将一切归咎于环境，而忽视“人”的作用，对于人员管理也不太上心，对于起码的基础管理规范也睁一只眼闭一只眼，其结果就是优秀的员工离职了，还带走不少业务，成为既得利益者的员工则得过且过，只想混日子。

一位老板年前将客户数据和产值数据捋了一下，发现疫情开始前与现在相比，月产值下降为高峰期的1/5，其中除了疏于管理导致的客户流失外，至少一半被以前的老员工带出去了。

以前也没有当回事，反正可以将其归咎于疫情，可真实的情况是，因为自己的不作为，导致这三年蒙受了几百万的损失。

但现在的情况是，由于能力强的员工已经离开了，剩下的员工要么是怀揣帮忙心态的亲戚朋友，要么是过一天算一天的老白兔。

老板不是不知道改革的重要性，可又怕改得太急，一下子青黄不接，连亲戚也做不成，这是中大型门店老板最为焦虑的地方。

员工培训体系欠缺

正所谓铁打的营盘流水的兵，门店管理只为两个目的服务，一个是业务的增长，因此效率第一；二是解放老板，因此需要建立一套行之有效的自动化运行机制，否则，老板整日陷在具体事务里不能自拔，眼界和思维模式都会逐步变成井底之蛙，谈发展就更加难了。

但是，要建立一套行之有效的自动化运行机制，也需要两个至关重要的条件，第一是设计一套合适的运行体系，包括服务系统，流程，规则，监督，激励5个部分。

第二就是需要有一套合适的员工培养训练体系，可以迅速地让员工认清自己的优劣势，摆正位置，融入体系，先要会做，后才能做好，毕竟保证服务质量的稳定性比一招鲜更为重要。

但实际情况是如何呢？

实际情况是，中大型事故车修理厂对于如此重要的员工培训体系不甚了了，不愿意在上面花上一点精力，反正事故车搞好关系就哗啦啦地往厂子里面进，搞什么培训？

反映到现实工作中，就是员工自由散漫，服务客户和事件的处理极其业余，干个一年半载后，对工作没激情，对客户没感情，对老板自然没有恩情。

门店过完年后就好比新开一家店，员工跑得干干净净，又得费劲巴拉的手把手帮传带，就这样周而复始，奇怪的是，这些老板并没有认为不正常，请看下面这张图片：

从照片里我们可以看到，这家修理厂内车间里到处堆的是配件包装及可燃物，安全隐患极大，找了一圈没有找到老板，只有一个年纪偏大的车间主管接待了我们，并且话术相当的生硬：“老板不在”，离谱的是，这位车间主管对车间的乱象熟视无睹，仿佛这些隐患与他无关一样。

前台两位小姑娘看见我们来后给我们端了一杯白水，对我们提出的：“老板在不在？”的问题面面相觑，并连声向我们道歉，说我们是新来的，还不知道该怎么做。

就这样的状态，我预计这两个前台的小姑娘如果不是亲戚，估计也干不长。

最后打听了一圈，终于找到一位库管模样的女士不耐烦地回答老板上午不在厂，通常情况下午就忙自己的事情去了。

我对同行的朋友说赶紧走吧，不要浪费时间，人家老板家大业大，开家汽修厂就是来做慈善的，你我的格局不够，不要硬融圈子和别人谈合作，没有意义。

换位思考一下，如果我是一位正常维修的车主，又怎么会放心把车交到一个如此业余的修理厂呢？

老板不插手门店内部具体事务，而门店还能够正常运转确实是门店管理追求的目标，但是，如果没有员工培训体系，一放手就必然是我上面所说的那种情况，往往导致老板疲于奔命，不明就里的人认为是员工为老板赚钱，内行的人才明白是老板在扛着员工跑。

第三点对中大型门店至关重要，但也是大多数老板并没有意识到的，意识到这点的老板，必然会花钱和精力将这一块补上。

缺乏有效的客户管理

由于事故维修属于失望型消费，保险公司卡得又严，隐性成本更是高处不胜寒，要想赚钱，必须要从配件上抠点，材料上省点。

有良心的修理厂会用品牌件，心稍微辣一点的用副厂件、下线件，多报谎报配件更是家常便饭，否则，按照目前一般中大型事故车修理厂的经营管理水平，事故车维修根本就是一笔赔本的买卖。

因此，客情关系差那就是正常不过的事情，看着客户数据库几千上万的客户信息挺多，但真正回头客却只有几百个，如果不经过精心的设计和下功夫的客户运营，便很难让客户获得超值的体验。

也就是说，钣喷事故业务为主的汽修厂的客户管理难度，要远大于洗美维保等客户黏度大且容易获得让客户满意的普通门店。

反映在企业经营层面，就是这些中大型修理厂的客户流失比跑马灯还快，事故车因为某种情况一停，眼见着产值就下去了，这也给老板莫大的精神压力。

但正所谓经营正道是沧桑，不能因为正确的事难做就不去努力，而是选择看似简单，但实际贻害无穷的方法，就比如说铆足劲做活动，不计成本地想留住客户离开的脚步。

这些设计活动的人要么是油水供应商，要么是活动策划公司，别人是本着赚钱去的，可不会管你的企业长期经营，毕竟换一家比长期服务一家更容易。

长期被各种活动摧残的门店，正常保养的利润几乎等于0，所谓的双手过油的深度开发又不具备体系的支持，员工更是没有经过系统化的培训，其结果要么就被客户视为割韭菜，加速的口碑的崩坏；要么就做得精疲力尽，欠一大堆客户的债后却发现还不如事故赚钱。

搞来搞去，却发现又回到了原点，总在突破，但总没有打破魔咒，尤其是现在疫情已经过去了，再生意不好，不能还是怪环境吧？综上所述，又怎么不能让人感到焦虑和迷茫。

认识到问题的深层次原因是解决问题的开始。

俗话说瘦死的骆驼比马大，因为中大型汽修厂的优势相对小店和夫妻店来说无论是资源和经营成本，都有很大的优势，如加上正确的问题解决方法和决心，在过去的三年之中享受无竞争红利的小门店可要当心了。

对那些曾享受无竞争红利的小店面来说，过去的三年虽然门店客户进店数量在下降，但相对幸运的是，无论是连锁品牌或者中大型修理厂都没有太大的竞争动作。

但是，一旦环境恢复正常，而你又将这幸运当作自己的本事，在过去的三年中没有任何的学习精进，那么你的日子会在接下来的时间特别难熬。

竞争本属常态，物竞天择，唯有认清事物本质的适者才能生存。

作者丨黄灿

来源｜汽车服务世界