在经历1月份的低迷后，2月新能源汽车销量有所回暖，但仍不容乐观，有造车新势力持续保持低迷状态。

从特斯拉1月宣布降价和国家补贴退出以来，国产新能源汽车尽管用上各种营销手段，但是营销技巧在"力大砖飞"面前显出原形，原来，客户真选择用脚投票。

为什么国产新能源汽车如此的不堪一击？

和各种广宣渠道消息大相径庭的直接原因，我认为还是缺乏核心竞争力导致的，因为在汽车领域，国产芯片的供应量不到5%，95%需要进口。

据说从每年5月开始，当电动汽车生产进入旺季时，某款关键芯片就会涨价，普遍涨30%-50%；而一辆车控制器需要用到6—12个这样的关键芯片，但人家就是宰你，你有何办法？

营销是竞争的产物，当企业没有核心竞争力时，营销花招越多，死得越快。联想到汽车后市场某些汽车维修企业，连最基础的管理都没整利索，却对如何搞营销无比上头，让人叹息。

年后一个月，通常汽服行业年后会有一次堪比春运的人才大流动，很多汽服门店的死而不僵不是从缺业务开始，而是从缺乏可用之人开始的。从年后人才流动的情况来看，很容易区分哪些门店运营得好，哪些门店运营得差，一般有如下三种：

▷经营管理良好的门店，基本上不缺人，就算缺，也是缺个别后勤人员，很快就可以补位成功，不影响企业的正常运转。

▷经营管理正常的门店，通常缺1-3个人，经过招聘和培训，很快会形成战斗力。

▷经营管理不理想的门店，年后基本上要大换血，空有业务，却留不住人。

为什么留不住人？这就如同国产新能源汽车一样，缺乏核心竞争力，环境一有变化，立马打回原形。

关于人的问题

先看一组我调查的数据，一共5个问题：

问题1：年后人到齐了吗？

35.7%的门店选项是到齐，没到齐的占到64.3%，几乎是三七开；这也和个体综修厂经营情况相吻合，30%门店良好，70%门店一般。

第二个问题说明85%门店经营情况还算正常，运营情况不理想的门店只占14.3%。

第三个问题是：那些没到的员工的理由是什么？

调查结果显示，员工回答这行没前途的占比最高，占42.8%。经过三年疫情，这样的结果也算正常。

选择家里有事走不开的员工，实际上主要是想多玩几天，绝大多数是老油条或者十年老徒弟，职业素养是没有的，占比为21.4%；

选择提高待遇的员工其实并不多，只占7%，说明大多数机修技师对自身技术水平比较了解。选择其他的占到28%，这些员工通常比较内向，不轻易向别人透露内心真实的想法。

第四个问题是问老板：你认为是什么原因导致员工不来？

这个问题是多选题，其中回答晋升机制和培训机制不完善的占比最高，达到了71%；其次是薪酬设计不合理，占到64%；认为缺乏强有力企业文化的占到42%。

这三点其实就是门店基础管理出现了问题。如不借助外脑，单靠老板个人力量很难稳妥地解决，说明大多数老板已经认识到了真正的问题，但不知道该怎么样解决。去年下半年，我辅导的门店系统化薪酬设计的需求较多，也从侧面印证了答案的真实性。

因为员工品德不好，主动开除的占比最小，占比7%；说明老板的容忍度比较高，也说明行业真正的人才缺口确实比较大。

第五个问题是接下来该打算怎么解决？

这道同样是多选题，其中选择改善门店运营环境，打造系统、流程和规范，提升经营管理水平的答案最高，达到78.5%；说明绝大多数门店已经意识到这个问题，准备开始解决。

但是，从哪里开始，该怎么下手呢？怎样打造自己门店的核心竞争力？

如何打造门店核心竞争力

我认为，门店能够发展的基础是底盘要稳，底盘稳了才能跑得起来。否则，还没等你发力就会摔倒。

一个门店的核心归根结底还是人，用心做好基础管理，深刻理解门店运行底层逻辑；从这方面做好工作，远比表面光鲜、华而不实的噱头更加持久且稳固。

我们要知道一个事实：门店没有长腿，它不会跑，无论怎么做，其运营本质都是被动的，等着周围3公里辐射范围内客户的选择。以前增量市场时，门店业绩会呈线性增长，因为周围车主从知道到了解，有一个逐步进店消费的过程。

但经过几年后，周围车主能来的就来了，不能来的也就不会来了，而是去了同行家。此时，你应该做的是练好内功，以周围3公里辐射圈打造客户满意度，提升自己的口碑，做同行不能做到之事，用出彩来左右客户的选择。随着客情关系的稳定，你的门店盈利就会保持在一个稳定水平。

如果你还是紧抱着“宰一个客户也没什么”的侥幸心理，整日在如何深挖客户产值上下功夫，随着你的客户逐渐流失和整个管理体系的固化，未来也就不会有增长了。如果你在门店辐射圈中的口碑臭了，除了搬家换个地方重新开始，说实话没有办法可想。

因为，人有刻板印象，一旦对你产生了恶评，以后无论你做得多好，他都不会轻易进店，开一家新店的成本远低于挽救一家口碑作塌的门店。

对于汽服门店来说，合适的管理要为三件事服务：一是效率，二是安全，三是业务。

如果管理不能解决这三方面的问题，就不具备任何价值，反而会有负面影响。

案例：前段时间去某家中大型门店拜访，占地面积大约500平方米，看上去还算比较气派，但车间内的场景，让我感到意料之外，但又在情理之中。

首先，门店招牌上的一角，还有堂而皇之的车*汇合作店字样，说明该店是这个过街老鼠般直销产品的深度合作店。产品展示柜上也只有两类产品：第一个是概念性的，第二个就是PUA味儿直冲脑门的。这两类产品通常有一个共有特征－－就是贵。

而与之相反的是，机修工位可以用“惨不忍睹”来形容，车间瓷砖砸得大洞小眼，地上到处是油污和垃圾，工具堆得满地都是，一不分区，二不分责任。

两个机修技师在一个工位上维修发动机，边叼着烟边把拆下来的螺丝往前围板上放，叶子板垫和座椅三件套那更是想都别想；旁边工位上没有车，但地面上仍然有一层油污和垃圾没有及时清理。

我去体验了一把洗车，洗车流程是典型的两条毛巾抹到头不说，洗车师傅拉个苦瓜脸，好像欠他多少钱一样；腰间前面明晃晃地挎着一串钥匙，这和金属手表一起，是洗车技师大忌之一，因为极容易将车漆划伤，造成不必要的损失。这说明，该企业洗车流程和规则基本没有，人员更是缺乏起码的培训，一切都是员工率性而为。

车洗好后，员工指示出门时付钱，自行在收款码上扫码结算；如果忙起来，也没人顾这件事，付不付钱自然也没人管，财务监管基本形同虚设。

我意料之外的是：门店气派的招牌和门店内部反差如此之大；而情理之中的是：以销售深挖为导向的门店，其结果大都如此。

门店以销售为导向是结果，其实真正的问题是老板搞错了运营逻辑，把贸易行业的逻辑套在汽服门店运营上。整个运营模式、薪酬体系全部为如何把产品销出去服务。

这种方式一旦运转起来，要想刹停只有两个方法：一是推倒重来，二是钝刀子割肉式的改善。无论哪一种，都要付出惨痛的代价。相比之下，关停转让反而是成本最低的选项。

后来与客户经理聊天得知，情况也是如此。该门店业绩从最高的50多万，跌至现在20万左右，门店已经没有钱重新装修了。

无数个令人惋惜不已的案例告诉我们，门店的核心竞争力并不是技术；技术是基础，基础都没有的话，开店只是打酱油而已。搞懂运营逻辑，为正确的经营逻辑打造一套合适的运行体系，将门店内所有人串联起来，为客户创造价值，这才是企业的核心竞争力。

门店对营销的误解

如果我说门店把基础管理搞好是营销的一部分，肯定会有很多门店老板不相信。不少门店老板对营销的理解，还停留在发DM单、玩抖音和销售产品、搞集客活动的维度。

真正的营销，是围绕门店核心车主的需求创造价值，如果诸位读者看过我的汽服门店管理者枕边三部曲，应该对MOT这个概念不陌生。MOT，指的是影响顾客核心体验和决策的时刻，在每一个与客户接触的点上施加影响，从而影响顾客做出倾向于门店的决策。现今营销

MOT的理解更加深入，细分为三种，分别是零关键时刻、消费关键时刻和推荐关键时刻。

零关键时刻，是车主在没有进店之前，你就要思考该如何影响车主的选择，让他做出倾向门店的选择；比如个性鲜明的VI、短视频推广、设计精良的DM单，通过持续不断地宣发，前置进店的环节，让车主进店变成理所当然。要实现这一切，离不开基础管理的配合。

消费关键时刻，当客户进店消费时，获得使其超出周围同行的体验，包括贴心的服务、三分钟关怀，配合顺畅的流程、整洁明亮的客休区和井然有序的维修车间等。这离不开系统化的运营规则配合。

推荐关键时刻，车主离店后，会不会做出再次上门或者推荐朋友的决策，门店要通过有效手段倾听车主的声音，然后通过客户的反馈进行反向驱动，创造更多打动客户的点。而这些，离不开有效的客户管理系统的支持。

这三点背后，其实都是指向一点：汽车服务独有的运行规律，不同于纯服务，也不是制造行业，更不是销售贸易。汽服行业属于长期主义者，耐得住寂寞，用心搞懂他的运行基本规律。还不会走就想着跑，正如某些国产电动车企业一样，不苦心钻研自身核心竞争力，只想通过制造些概念、搞些花哨的招数，把车主当傻子一样忽悠。一旦对手开始发力，立刻就会被打回原形。

在大力面前，一切花招都是徒劳。

新年伊始，汽服行业巨头纷纷摩拳擦掌、大展拳脚的同时，过去三年没有任何进步的门店经营者，更要好自为之。

作者丨黄灿

来源｜AC汽车