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进厂量断崖下滑,所有汽服老板怀疑人生?这样做才能破局!

时间:2023-08-07   访问量:82


才过去的7月,除了伴随着极端的自然灾害外,同时还有令汽服从业者焦虑的现实,即从4月份后,大部分的修理厂已经连续3个月的进厂量下跌了。这些门店也弄不明白,短视频也做了,各种老师的课也听了,各种营销活动,各种好点子歹点子挨个全部试了一遍,却发现有劲无处使。


这让很多从业多年的老汽服人怀疑人生,这生意出了什么问题?以后我该怎么做?


现在的汽服,正处于一个暗流涌动的时代。


一方面,宏观经济确实传导到了汽车后市场,导致车主们花钱越来越谨慎;第二方面是因为新能源汽车快速渗透的原因,导致车服市场处于VUCA状态,无论是投资者还是从业者,大都采取保守的做法,等到时机成熟再入手。


这两者是客观原因,确实无法回避,但,这是门店进厂量下降的理由吗?在竞争激烈的时期,仅仅不做错是远远不够的,还需要持续的做对,不然就如同诺基亚手机的CEO说得那样:“我们没有做错什么,但是我们输了。”


汽服作为服务行业,又面临如此残酷的现状,又该怎么样破局呢?


透过现象看本质,汽服虽然具备信任值高的半垄断特征,但归根结底,它还是服务行业,既然是服务行业,那么如何做好服务,让客户满意始终是服务行业的核心经营逻辑。


但是,做好服务,又何其困难,因为服务是很抽象的东西,满意更加没有标准。说都会说,但如何做到,是不少门店老板一想就头疼的事。那么本文就和汽后的诸位从业者,聊一聊汽服的服务如何让客户满意的问题。



对恶的容忍是最大的恶



有人问海底捞的张勇,说50个海底捞满意的员工和500个对海底捞满意的客户,你会选择谁?张勇毫不犹疑地选择了前者,解释是如果有50个对海底捞满意的员工,那就会有500乃至5000个对海底捞满意的客户。


可见,服务行业,做到让客户满意仅仅凭老板一个人是远远不够的,需要一个团队都具备服务的意识,那,如何让一个团队具备服务意识呢?我辅导过一个门店案例,该门店进厂台次相较去年将近下降了一半,眼看着产值同样掉了一半,老板百思不得其解。


该门店在县城,受新能源的影响几乎等于没有,而县城又是人情社会,只要做得好那么一点点,车主一般不会轻易选择离开,按理说应该不至于业绩下滑得如此厉害。唯一的解释,就是老客户的大量流失。


当我到了门店,发现了以下的场景:装修良好的场地配件螺丝扔的满地都是,员工边抽着烟边干活,叶子板垫想都不要想,修完后的满是油污和工具的工位放了两天愣是没人管。早上员工想什么时候来就什么时候来,一切都是自然的状态。


疫情时候是没得选择,但有得选择后,客户又怎么不会用脚投票呢?


我问老板,你给员工的待遇是什么样的?


老板回答在当地应该是最高的,其核心的答案也在这里,由于老板太“善”,总觉得员工赚点钱不容易,对于员工的违规行为睁一只眼闭一只眼,既然违规能够得到利益,遵守规则又不会有什么奖励,那么就不会有人遵守起码的规则。


结果就产生了在大多数门店发生的常态:老板把员工当兄弟,员工把老板当傻子。


员工开始变得自私和自我,因为自私和自我的利益是最大化的,他们的目光聚焦到如何更加有效地绑架老板上面,而绑架老板最好的策略,就是动不动地说不干了。工作自然变得散漫敷衍,又怎么可能让客户满意呢?


要解决客户体验的问题,就必须要解决员工的认知问题,而没有哪一个人愿意成为坏人,只不过成为坏人太过于简单,还有人默许你这么做,自然没有人愿意成为好人,这就是我所说,在门店运营中,对恶的默许就是最大的恶。


解决员工认知的前提,就是要在门店中建立一个一环套一环的运营系统,大店和小店的区别,只不过是系统的简单和复杂而已,如果这个系统化的体系不能建立,做好客户体验无疑是缘木求鱼。



让客户满意的灰度



仅仅是做好基础的系统化经营就想获得良好的客户体验是不够的,基础就是基础,做好了是分内的事情,并不值得夸耀。


有的老板把基础打好了,就围着基础沾沾自喜,这是非常愚蠢的做法,因为,做好的基础,只能让客户没有不满意,不可能让客户满意。没有不满意,就是灰度。


服务既然是一个难以界定的词,所代表的概念同样模糊和抽象,不能以非黑即白的二元论来解释:满意的对立面并不是不满意,中间还有一个灰度,这个灰度就是:没有不满意。


移动公司给你每月发一张话费清单,话费精确到分,请问:你满意了吗?一开空调就有电,请问:你对在酷热天全力保障居民用电的电网工人满意吗?


既然没有,你又为何对应该做好的本属于门店分内工作而希望客户会满意呢?


让客户满意的基础,就是要记得一点:客户永远希望得到更好的。而破除灰度第一个有效的武器,就是让你的门店从硬件到软件都要与众不同。这个不同,包含两方面的元素。


第一是形象,就拿最简单的工装来说,我是非常不赞成机修技师身着文化衫的,洗美技师由于工作性质的问题,穿着文化衫倒是情有可原。


但机修技师因为有其专业性(合格的工装带防静电功能,可以预防静电引起的火灾隐患,而文化衫不具备这一功能),如果身穿文化衫,难免给客户业余的感觉,对于机修这一严肃的工作,维修技师身着文化衫就好比医生不穿白大褂,穿啤酒推销员的衣服一样不伦不类。


门店的整体形象事关到客户的视觉系统,目光所及之处,客户已经把门店分了个三六九等。由于相片效应的存在,一旦形成刻板印象,就需要后面花费十倍的代价来弥补。


第二是员工服务的认知,服务业是个正当的职业,但不少员工却拉不下这张脸,总觉得我们搞技术的把车修好就行了,给客户点头哈腰的有必要吗?


这显然是对服务的误解,在这一点上,南方和北方有天然的鸿沟。


北方的人比较内敛,对于服务并不是很看重,也不是很在意,但南方人对于服务的理念相较北方确实比较深入,好在这一点可以通过合适的训练来实现,如下图所示:


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员工能够理解客户没有不满意后面的灰度,自然会在工作中思考如何解决的方案。



听清楚客户需求的潜台词



当员工有服务灰度意识时,自然会开始思考如何在与客户的接触的每一个点上去优化,从而让客户获得超越同行的体验,在各种客户的体验中,让维修过程符合预期,是客户体验好与劣的头等大事。


汽车是一个出行工具,在客户心智中的定位类似于手机,手机是社交工具,那么,对于工具的维修,正常人的想法是整个过程要符合预期,好方便他在使用替代方案时不会耽误该工具所解决的工作。


举个例子,当你手机坏了去手机店修手机时,手机店的老板对你说这个手机我也不知道什么时候修好,可能明天,可能后天,也有可能半个月,如果备用的手机性能远不如你的苹果14,因此错过了好几个能赚钱的业务,那么,你觉得你会满意吗?


因此,我们要认真地倾听客户在车交给门店维修时的两个重要的问题,即:多少钱?多长时间能好?


从表面上看,老板会认为客户只是要便宜,好去比价,但实际上来说,客户不是真正想要便宜,虽然有这点成分在里面,最重要的是对于不确定性的担忧,人的焦虑都来自于此。


他只是想确定的知道后,方便他安排自己手头的事情,从而使正常的工作不会因为突如其来的意外被耽误或者打断,维修过程符合客户的预期,便成为客户体验的基石。


但是,维修过程往往充满了意外,尤其是钣喷施工,经常被意外事件所打断或者延误,此时,除了在车间实施细化的节点控制规范外,还需要及时的与客户保持沟通,确保客户能够在意外发生时及时的通知客户。


有时候负责通知客户的客户经理往往很抗拒,说一旦通知客户车辆延期,客户通常反应是很生气,于是我经常给员工做心理建设,如果客户兴致勃勃按原约定前来提车,却被告知还要延后几天时,那可就不是生气那么简单的事情了,这个客户十有八九会在外传我们的坏话。


除此之外,我还做了一些方便客户经理跟踪维修节点的小工具,以降低客户经理制作工作总结的难度,通过系统化的集合,最大化地将维修过程符合客户的预期。


其实,客户对车辆的返修是很包容的,只要不是事关到人身伤害的返修,返修一次客户通常都觉得很正常,因为车主对返修有预期,除非你第二遍还是没有修好,客户才感到不快或者生气,生气的主要原因也不是责怪你没把车修好,而是“耽误了我的正事”。


相较返工,客户更加关心的是返工后门店应对的态度和处理方式。


最后,引用《再多一点》中的一句话作为本文结尾:


中国有着世界上最具活力的市场,一切都处于高速变化中,有全世界最不挑三拣四的客户--正是因为变化,客户才给予新事物宽容,可依旧有那么多的企业固执地认为这个市场上的客户要求太高,盈利太难,认为除了自己之外的一切均是错误,包括市场和别人。中国商人之所以会输,原因不在于市场的变化,而是内心的固执与不变。



作者丨黄灿

来源|汽车服务世界