2023年的汽车后市场，特别是下半年，明显出现了一个特殊现象：大多数门店都反映进厂台次不断在下降，甚至还不如去年管控那段时间。

你说是新能源替换燃油车太快吧，可狭义乘用车新能源占比只有燃油车的7%不到；你说市场消费降级吧，再怎么降，老百姓消费的信心不能比去年低吧？

事出猫腻必有因，我们能看到的所谓大环境影响，对于维修其实没有什么影响，因为汽车维修本质上就是刚性需求。

市场消费低迷，消费者先少下几次馆子，少买几件新衣服，但车坏了，可是要耽误正事，该消费必须消费。人们可以逛商场一时冲动买几件日用百货，可没有哪一个车主是冲着逛修理厂去的。

因此，我认为核心原因，就是行业竞争加剧，都想在管控结束后打个翻身仗，行业竞争已经白热化了。

但市场上为什么没有如同郑州保养大战一样搞得行业内部妇孺皆知？因为现在竞争的主战场没有发生在行业内部，而是发生在线上和客户心智里，因此更隐蔽，破坏力更大。

那些没有敏锐发现竞争关键点的门店，2024年会更加难熬，之所以2023年还能得过且过，其实是门店的消亡并不是一蹴而就的，特别是综合修理厂。

汽车维修刚需+安全的属性，综合修理厂与客户属于高黏度关系，客户的离开速度比较缓慢，但一旦离开，就基本上不会再回头了。

因此，一家门店的衰亡可以持续长达3-4年之久，直到客户减少到再也无法撑起人力和场地成本为止。

在这个过程中，只要门店不滑向马太效应的中线－－即盈亏平衡点，均可以进行调整，实现扭亏为盈，只是时间长短而已。

但低于盈亏平衡点后，门店便再难以起死回生，直至成为“僵尸”，最后退场，以前竞争不如现在激烈，翻盘的机会要大一点，而现在翻盘的机会越来越小。

普通门店要想在2024年实现逆风翻盘，必须具备两种核心竞争力：

第一是维修技术，维修技术是用来解决问题的。

如果客户找你却解决不了问题，那么你就成为问题。而问题，终究要被解决掉。

这也是普通修理厂最深的护城河，只不过，技术好的修理厂老板由于个性的原因，总认为宣传不重要，或者说不知道该怎么把自己宣传出去，仍然有大量的门店不理解呈现前置的重要性。

修别人修不了的车，往一个点发力打透，这是传统修理厂重要的逆势增长点，要做到难不难？非常难，也正是因为难，才值得花精力研究。

第二是做好内部管理，以最小的代价提升工作效率和用户体验，仅仅通过线上培训是无法解决问题的，必须深入到门店内部，才能知道真正的问题在哪里。

门店的管理不是升级一下门店装修那么简单，而是需要集腋成裘，潜移默化地坚持。

这也是许多汽服经营者搞不好内部管理的原因：他们总是认为能找到一条捷径可以绕过去，一下解决问题，可没想到问题却越来越多，所谓的捷径，也成了最远的路径。

不过，门店解决管理问题的思维方式，还是可以拿出来说一下的，经过这么多年辅导门店的总结，我放在下面，这些思维方式一共有6条，希望对想做好门店内部管理的门店有帮助。

有效的管理，就是人人都是管理者

驱动力来自每个人的内心

对于独立门店来说，标准定胜论就是一个彻头彻尾的骗局，是很多外行忽悠本行的常用手段：“你看看，某某企业有标准流程后一下子醍醐灌顶，发展得多好，怎么到了你这里就不学学呢？”

事实是，但凡倚重于人员技能的行业，都很难标准化，至少现在仍然如此，大国工匠里面就有这样的镜头：运载火箭的固体燃料修整依然需要技术工人一铲子一铲子地完成。

一辆汽车的制造可以标准化，是因为零部件的制造工艺与安装工艺比较固定。

而修车，一个零部件就有正厂件、副厂件、下线件、精仿件，原厂件等等，一个车有2-3万个零部件，全国又有几千种车型，每种车型的更换方式又大不一样，这还不算故障排除和报价方式，你拿什么标准化？

一个门店管理要想全部依靠标准化来实行自运行，本质上是一个冷笑话。

真正有效的管理就是没有管理，有效的管理是资源的调配，实现最佳效率，不是因为管理而去管理，我在门店辅导过程中经常会说这一句。一个有着独立思考能力的个体，难道饿了不知道吃饭、困了不知道睡觉？需要你提醒？

门店管理者要思考的，就是如何通过有效的机制，促使员工成为自我管理者，而不是越俎代庖，假设员工不能管理好自己。

但，应该如何做呢？

改变，从底层开始

基于一个最简单的事实：一个人只有认识到了自己不是无所不能，才能接纳新的事物。

门店是由人组成的，人思考问题的方式决定门店的定位。

我们身边的一切每时每刻都在发生变化，那么，门店也要及时地调整经营策略，才能跟得上时代变化的脚步。

之所以许多门店不愿意接受改变，第一是改变很痛苦，一直要学习，一直要处于紧张状态，很难适应；第二是改变会带来不确定性，而不确定性又是经营最大的敌人。

越是普通的员工，越是抵触改变，因为他们的利益获得的本来就不多，害怕自己的利益因为不确定的改变而受损。

因此，只有改变了员工看待事物的角度，才能使员工的态度发生变化，不再以自我为中心，不再简单追求既得利益。

而态度发生变化后，行为的变化也就顺理成章了。

递增收益

失败从来不是成功之母，成功才是成功之母。

失败乃成功之母是宽慰失败者的一句话，可千万不要当真，尤其是现在汽服的容错率越来越低的情况下，只有一着不慎，满盘皆输，翻本的机会非常渺茫。

我在辅导门店时比较看重数据收集体系，也是基于这个道理，如果一个老板连自己企业的关键数据都不了解，那么他做的任何决策都是在赌博。

了解了经营的关键数据，至少试错成本会降到最低甚至没有，通过一个个的小成功积累经验，直至量变引起质变。

并且，每当有一个好主意，好办法，或者一项好技能时，必须强化并巩固，并快速复制到每一个人。

成功孕育成功，信心孕育信心，一个人的成功不是成功，所有人的成功才是一个门店的成功。

容忍差异性

若要问我辅导的门店老板与我聊的最多的话题，就是人的易变性，其实这世上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人，环境影响个体的意识和行为，如果指望员工听话照做才是好员工，会极大损害员工的创新能力与进步的热情。

如果你希望员工站在你的角度上考虑问题，去负责，去想办法，那么请问：他为什么不自己干呢？

因此，在人的易变性上，除了极其个别的超雄性格者和品德缺失的人需要被排除在门店之外，门店老板应容忍个体的差异性，有的员工就是很拽，但做起事来认真负责，有的员工不善言谈，但对于技术却有天赋。

有的门店管理者就是不明白这个道理，以打着让进步学习的名义让员工从事与自身所擅长的技能相违背的工作。

例如我最为反感的全员营销，一个技术工，你非要把他培养成销售人才，他学不会，就会离职，换一家店；他学会了，也会离职，开一家店。

凭空给自己制造一个敌人，怎么看都不是一笔划算的生意。

简单即代表高效，将简单搞复杂很容易，但将复杂化为简单却极大地考验每一个管理者的能力，一个企业不需要某个人能力非常突出，但求每一个人都不差，这是门店有效管理的基石。

鼓励犯错误

许多门店对于需要长期坚持的核心竞争力不怎么关注，但对于一些小技巧和“点子”无比青睐，甚至把它们当做运营的核心。

他们不知道的是，技巧和点子只能得逞一时，点子你能想得到，同行也能想得到，尤其是在短视频普及的当下，任何点子和技巧当普及时就不灵了。

所以，有些好的方法还是尽量低调的好。

一家门店之所以不愿意坚持技术和运营管理，说白了就是这两个需要大量的试错成本。然而，正所谓不犯错就不能成长，一个企业的发展本质上就是不断试错的过程。

在汽车后市场企业，在保证企业客户安全与满意的情况下，要鼓励员工尝试挑战，犯错是进化不可分割的一部分。

如果你不想增加试错成本，学习同行的错误并引以为戒也是一个不错的方式。

不要让企业陷入稳定

最后一点我要说的是：顽固不化和过于变化都不利于企业的发展，尤其是在变化如此多变的当下，一个处于健康状态的企业不仅要有平稳的旋律，还要不时爆发激昂的音阶，稳定即代表死亡。

有问题的企业很正常，没问题的公司才是不正常的。

以上就是有关门店内部管理的6个经验教训，分享给大家。

作者丨黄灿

来源｜汽车服务世界